销售体制变革不畅 沪上搅起欠薪风波

    随着上市的成功及销售规模的扩大，SOHO中国开始向重产品的资产运营公司转变。张欣力推的变革于2010年率先向销售体制“开刀”，并于2011年10月彻底解散销售团队，发起销售“席位制”改革，要求销售总监自行成立代理公司，同时签约其他代理机构。

    2011年4月，SOHO引进易居中国、世联地产两大代理行，但理念的差异最终导致“闪离”，此后再引入中原地产。但知情人士透露，截止2011年12月，中原进驻后仅卖了一套千万元的房子，SOHO销售未有改观。

    最突出销售体制变革阵痛的则是12月的欠薪风波。原SOHO中国上海公司销售总监胡大维控诉SOHO拖欠员工佣金，并引发上海劳动部门介入，最终以SOHO中国补付佣金收场。但同时也引发外界对SOHO销售人员零底薪、无社保的质询。

    此外，SOHO销售体制的变革也未能从实质上达到其“降低成本”的目的。知情人士透露，销售总监成立的代理公司纷纷提出要求提高佣金比例，这反倒增加了SOHO的销售成本。

    尴尬三：

    销售额同比大降 后市面临三重考验

    和2010年大卖有所不同的是，在由张欣主刀变革中的2011年，也遭遇了SOHO销售滑铁卢的尴尬。公开资料显示，SOHO前11个月仅销售108亿元，与2010年全年的238亿颇有悬殊。

    潘石屹对此解释为“无房可以销售。”兰德咨询总裁宋延庆则分析说， SOHO几乎所有项目都集中在京沪，且目标客户是高端的投资客户，在流动性紧缩时，离场的就更多了。他认为SOHO的这次“被抛弃”并不是竞争对手造成的，主要还是其自身的市场结构平衡问题没有做好。

    张欣执掌SOHO的2011年有一项有利的是，并购市场颇有收获。SOHO中国40亿元间接收购上海外滩8-1地块50%的权益，宣告公司圆满完成年度150亿的收购目标。但事物有正反面，储备项目大增(仅在上海便达10个)也为其后市平添不小压力，在转向持有型物业之后，意味着SOHO需要更大的资金支撑，也极度考验张欣组建的运营团队的运营能力。

    实际上，在转型阵痛中，SOHO中国仍不得不散售大部分物业“救场”，而在解散销售团队后，SOHO自身销售优势尽失，产品竞争力又暂未跟上，加上投资环境之艰难，作为主帅未来的压力不可小觑。