同样，安徽蚌埠绿地世纪城海顿公馆业主陈先生向时代周报记者反映，2012年12月31日交房的8幢15-18层的公寓中，有4幢出现了不同程度的裂缝，其中1号楼和4号楼裂得最为严重，裂缝从一小部分变成了楼底下的一大圈，缝隙可以容下一只手塞进。

　　“绿地方面承认，海顿公馆设计时楼底做的附属设施是排水明沟，由于年底交房，就赶在去年12月份的时候施工，结果霜冻严重，没有做好排水沟周边土地的去水工作，导致土地沉降出现裂缝。现在裂缝表面上已经修补了，但其他问题又冒出来了。我们家楼上没有开水龙头，但水一层层往下漏，6楼漏到5楼，5楼再漏到我们家。按照国标，厨房应该使用4平方毫米的电线，但实际用的是2.5平方毫米的电线。绿地是不是在偷工减料？”陈先生质疑道。

　　时代周报记者在安徽合肥采访的时候发现，位于政务区的绿地蓝蝶苑成为停电的重灾区，到去年7月，交房已经一年零七个月，电表仍未能出户，一直使用临时电源，用电负荷过大就停水停电，业主怀疑是否因为绿地的供电设施不符合国家标准所以不能移交供电局，或者当初设计规划路线有问题。绿地多次空口承诺不予兑现，导致业主怒砸物业办公室。

　　一位家里有婴儿的业主告诉时代周报记者，今年2月21日，尚未出正月十五，蓝蝶苑晚上再次停电，房间太冷，怕冻坏婴儿，她只能点蜡烛在家打电话向朋友求救去借宿。同处于合肥政务区的地标建筑绿地蓝海写字楼，也屡次爆出“停电门”。

　　即使在绿地总部上海，业主们也未能幸免，各个小区的维权行动此起彼伏。一位绿地布鲁斯小镇业主2011年7月辛酸地写下了自己的控诉，“这是一段难熬的时光。大家都不明白为什么明明是冲着绿地这个大公司大品牌买的房子，结果付完房款后就没了省心的日子，刚买的新房，使用权却少了6年，绿地布鲁斯小镇变成了富强新苑，花园面积比宣传的小了很多，原定的绿化面积和公共区域也都没有了，孩子和老人们连个小区内玩耍和散步的区域都没有，拱桥变成了直桥，靠近又吵灰尘又大的公路的围墙变成了铁丝，小区道路积水、地砖破损、高低不平、房屋大面积的空鼓。6月10日黄梅季开始，我们愕然发现几乎所有别墅，高层顶层、多层的屋顶、屋面、窗子、墙壁、露台、屋檐等处都出现了触目惊心的大面积的渗水痕迹。”

　　与此同时，该小区业主还面临着化工厂的常年污染。“绿地选址的时候根本没有考虑业主的健康，买房的时候欺骗我们说周边没有化工厂，已经搬走了。结果住进来发现，每隔几天就能闻到臭气，影响我们的用水和空气。”一位业主说。

　　质量纠纷源于快速扩张？

　　自去年4月，绿地进驻安徽马鞍山的首个高端住宅项目绿地世纪城被爆出使用“瘦身钢筋”后，舆论哗然。对此，绿地集团董事长张玉良表示，产品质量是企业的生命线，有时候企业是自己被自己打倒的。“马鞍山这个项目中存在一些质量问题，我们也觉得很痛心，作为全国大企业不应该有这样的问题，我们真的是痛定思痛。”

　　但张玉良坚称，马鞍山项目以鉴定结果来看是一般建筑质量问题。“这个一般问题也是不允许存在的，绿地集团一定把质量放在企业生命的重要位置来抓。”

　　但事实证明，绿地的质量问题却时时发生。上海的一位不愿透露姓名的业内人士表示，“高周转的企业，速度提升上去了，质量难免出现问题。绿地各地事业部权力比较大，即使总部领导过去，也不一定听话的。”

　　绿地上海、安徽、徐州、长春等各地楼盘纷纷出现质量纠纷的原因是否因为快速扩张与把控不严，权力过度下放给地方公司，绿地究竟如何应对？

　　对此，绿地给予时代周报的书面答复是：绿地内部采用“集团总部-事业部(产业集团)-城市公司(项目公司)”三级管理架构，集团实行战略管控与财务管控相结合，一方面给下属单位适度授权，激发其发展主动性，另一方面，集团层面就战略、投资、资金等核心环节及重点项目集中把控，并加强监督及指导，整个管理模式兼具灵活性与管控度。绿地作为国有大型企业，始终承诺对业主负责到底，切实维护业主权益。对个别楼盘中发现的质量瑕疵，绿地始终高度重视，及时沟通、积极解决，并举一反三，通过不断优化工程管控模式，强化对项目公司以及施工单位和监理单位的监督管理，有效提升产品品质。

　　绿地的官方网站显示，绿地集团总部下面还下辖20个房地产事业部，包括房地产事业一部、房地产事业二部、房地产事业三部、房地产事业四部、苏南房地产事业部、南昌房地产事业部、武汉房地产事业部、长沙房地产事业部、贵阳房地产事业部、安徽房地产事业部、东北房地产事业部等。

　　凯捷咨询顾问刘争向时代周报记者表示，这实际上还是二级架构，按照万科、中海等的做法，中间会再成立区域中心帮助总部分担管理职能，分成三级架构，“总部直接面对20个事业部，对总部管理能力要求非常高，很难面面俱到，架构上是有问题，只能大的问题管一管。扩张太快，总部对事业部管得可能相对弱些，放权比较多。”

　　但值得注意的是，虽然存在种种问题，绿地的楼盘都能顺利竣工验收。强大的政府关系也一直是绿地引以为傲的法宝。张玉良常年把“做政府想做的事，做市场需要的事”视为圭臬。绿地的综合体遍地开发、在超高层竞赛中突飞猛进将这一准则运用得炉火纯青。

　　2012年，绿地晋身全球500强，实现经营收入超过2430亿元，较上年增长近39%，其中，房地产业务预销售金额超过1050亿元、预销售面积约1180万平方米，分别位列全国行业第二和第三，全年共新增土地储备10557亩，可建建筑面积1908万平方米，总地价达321亿元。3月4日，绿地对外披露，绿地2013年经营目标为3000亿元，继续加码房地产，投资策略为聚焦一二线城市，2013年房地产投资规模将超过1500亿元，全年销售目标计划增长30%以上，土地储备计划为800亿元左右，在建商业地产将超2000万平方米。

　　据不完全统计数据显示，绿地前两个月内在上海、北京、昆明和南京等多地拿地布局，涉及金额近80亿元，已占全年拿地计划的10%。

　　兰德咨询总裁宋延庆告诉时代周报记者，“一般情况下，按照当年合同销售额的25%左右拿地是正常运转幅度。如果超过40%-50%，就是加快速度提速发展。”

　　显然，绿地今年拿地占比已超过50%，仅拿地就占用如此庞大的资金，绿地如何正常运转。绿地的财务状况对外一直隐而不宣，业内也甚少人能说出其真实的财务状况。

　　一位上市公司的开发商向时代周报记者透露，绿地在很多地方的运作，由于得天独厚的地方政府关系，加上各地官员对综合体、超高层地标的欲望强烈，绿地往往先拿地开发，到项目预售回笼资金以后再付土地款。而项目动辄百亿的投资，可能存在时间短、论证少的特征，对后期设计、施工产生不利影响。

　　对此，绿地回应称，绿地目前现金流稳健、充裕，绿地始终严格按照有关政策规定及合同约定支付有关款项。目前绿地的负债率在85%左右，并计划每年降低1个百分点的负债率。绿地高度重视财务风险防控，全集团实施全面预算管理，从收入、投资、成本、费用、财务、现金流等方面实现对企业经营活动的全过程管理。在资金运筹方面，一是以“控规模、优结构、降成本”为导向开展融资，实行信贷切块管理，控制负债总额及成本；二是实施资金集中管理，加强资金流动控制，优化内部资源配置，提高资金使用效率。

　　刘争表示，政府关系对绿地来说是个双刃剑，无论从拿地还是工程质量，一旦自己疏于监管，过度依赖，时间久了，损害的还是自己的品牌。