2014年，世茂房地产（以下简称“世茂”）将销售目标定在了800亿元。根据中国房地产报记者了解，这一数据仅仅是对外宣布的保守数据，在世茂内部，集团要求2014年的目标是争取使可售资源达到1500亿元，同时提高去化率至70%。倘若上述两项指标能够实现，世茂将在2014年迈入“千亿俱乐部”。

“可以这样形容世茂，老牌‘帝国主义’企业脱胎换骨。”宜居中国控股有限公司联席总裁丁祖昱告诉中国房地产报记者，“之前的世茂是一家绝对封闭、保守的企业，产品完全同质化，基本不和外界交流，现在焕发了活力”。

一位从业多年的资深地产企业领导人说，地产行业没有什么秘密，想要获得成功，只能在资金和管理上下功夫。世茂千亿野心的背后，是世茂艰难的转型之路。

创新机制

2013年前三季度世茂新增的13幅土地中，6幅均为纯住宅用地，7幅为商住类综合地块，都是以住宅为主的商业配套。可见世茂目前物业发展的重心仍然在住宅领域。

“今年我们最重要的工作就是两件事情，一是企业的资源整合；二是更多元化、更均衡的发展。尽管随着城镇化，住宅市场仍会有很多的潜在需求将会爆发，但也不会把所有的‘鸡蛋’都放在住宅上。”世茂集团董事局副主席兼执行董事许世坛告诉中国房地产报记者，世茂非常重视转型。

许世坛称，世茂现在的核心是把住宅产品做好，与此同时能衍生很多，包括旅游地产、养老地产，甚至农业地产、文化地产。“我们要做创新型商业，会做更多的Mini Mall的商业和酒店，也不排除做养老地产，我们甚至还在研究是不是应该专门为年轻人盖一些房子。”许世坛说。

世茂集团副总裁兼营销总经理蔡雪梅更指出，世茂正积极探索海外路径。“世茂已经不再局限于建筑和地产本身的开发，而是希望为居者提供全方位的服务”。

对转型的表现，在世茂福建石狮项目上表现尤为显著。2013年4月，世茂拿下石狮摩天城项目，6个月后项目首期开盘，仅用3天就实现了20亿元的销售额。这也是该幅土地的总价。

2013年年初，世茂成立了大客户部，在目前已经成交的置业会业主中，找到有高投资能力、高价格判断力，多次购买的人群，为其提供打包的套餐性物业投资方案。与此同时，世茂云服务体系，从教育、医疗、商务、旅游各个维度提供售后服务，增强客户的粘度。

“如何运用大数据、数据库的平台，把所有的客户进行有效的区隔，采取针对性服务，是我们现在特别关注的。”蔡雪梅说。

转型之一：缩小管理半径

首先，世茂将3个区域扩充到8个，继而变成11个，缩小管理半径。

为使管理更精细化，许世坛将各个区域重新划分，分为苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、东北区、环渤海区和旅游地产，以区域为中心组建团队和配置资源，实现同城、同地块同一队伍的管理模式。这种管控模式下，不仅大大降低管理成本，同时也提高了执行效率。

此外，世茂着手建立一系列品质管控办法，比如针对新增及重点项目开展集团、区域和项目三级联动，实施区域方案设计评审会。另外，一项被称为“飞行检查”、“五方查验”的措施也已推行，即在施工过程中对工程进度、质量、工程管理等方面进行定期检查，组织五方查验，检查结果不符合要求的，必须整改达标。世茂人士透露，“飞行检查”和“五方查验”考核60分以下的，项目团队负责人将被立即免职。

而要求各区域买地以后6~9个月实现开盘，12~15个月做到正现金流。将团队综合运营能力推向极致。

这个转变也带来了显著效果，2012年在售的40余个项目中的大部分进行产品结构修改，由原来的单一大户型，调整为大、中、小户型并存。

一位不愿具名的世茂区域营销总监告诉中国房地产报记者，世茂还从产品体系、组织架构、管理信息化、客户价值链等多个维度，推行了全面变革，如设立各大区域中心，贴近市场一线、提升运营决策能力；开发和优化了覆盖豪宅到刚需型产品的完整产品线等等，令世茂获得了均衡发展能力，综合实力和品牌美誉度大幅提升。

转型之二：以销定产

世茂早期赢在战略，弱于运营。有利的一面是，手握大量优质土地储备；不利的是，世茂运营效率低下，销售和行政效率不强。

在“土地升值创造利润”的时代，世茂的战略无疑会给企业带来丰厚的利润。当土地成本增加世茂就必须放弃土地战略，寻找新的盈利模式。

例如，中国房地产报去年曾报道，世茂大连御龙海湾项目由于初始策略出现问题，一期别墅销售并不理想，世茂内部也承认，该项目在2012年前“就是个死盘”。一期建成多时，依然存在各种问题：远离市区，交通不便，相关生活配套并不健全，至今尚无业主入住；此外，当地政府的消极配合，致使御龙海湾自来水和天然气等配套至今仍未到位。

2012年后，世茂的主题词是“加快销售”，由此改善资产负债表的结构。快速销售的前提是对市场和延展的快速反应能力。对此，世茂进行了管理变革。

变革之前，世茂的营销自成体系，蔡雪梅担任总经理的睿智营销公司单独成立，直接对集团负责。开发和销售互不干扰。变革之后，营销公司把最核心的部门并入开发公司。

营销公司原来作为后卫，变革之后成为前锋，直接参与到项目前期定位、产品设计工作中。即便是在项目后期调整阶段，营销公司也要全面参与。世茂设计团队的管理者半开玩笑地说：营销部门好多时候给我出了不少难题。

蔡雪梅说，世茂不仅着眼于现在能卖多少个亿，更希望能有持续成长。“由以土地为核心作为主要的经营模式，转变到以客户的需求为导向，展开所有决策”。过去，世茂以土地红利为基石，通过打造具备高增值能力的产品，实现了高端客群的粘度。随着产品的多元化，产品本身优势有所弱化。