这个富有争议的地产商身上，难以掩饰中国民营企业家共性的一面—名利场无法铸就金刚不坏之身，即便腰缠万贯，不安全感仍然如影随影，如何由富及贵？依旧灼烧他们不安的灵魂。

　　而他们的答案也无一例外：做大做强—“大”到“无以复加”，“强”到“无法撼动”。

　　追问“恒大”的边界

　　许家印出身贫寒，从小吃野菜充饥，没有穿过不打补丁的衣服，不到一岁母亲患败血症去世，由奶奶抚养长大。学生时代，为了谋生，他与人合伙贩卖石灰、苹果，顺便学会了开拖拉机。这种骨子里的不安分，在许家印创办恒大集团之后以业务扩张的方式呈现出来。

　　和许多中国民营企业家一样，许家印毫不掩饰他的“产业雄心”—他为自己的企业取名“恒大”，意为“恒大者，古往今来连绵不绝，曰恒；天地万物增益发展，曰大。”推崇规模的许家印不知疲倦地拓展业务范围，从住宅开发到现在的商业地产、旅游综合体、快消行业以及文化和体育产业。就在这个夏天，他到内蒙古、黑龙江考察后锁定下一个目标农牧业。

　　不知许家印是否记得 2007 年的一次采访。当时，有记者问他，“如何避免民营企业发展陷阱？”他回答道：“民营企业一定要走稳健规范发展的路子，不能好大喜功、盲目扩张”。

　　许家印至少对扩张有着一定的警醒，以至于近年来虽致力于扩展业务，他却一直对“多元化”讳莫如深，直到2014年上半年内部工作会议上，才首次明确提出“多元化发展战略”。

　　然而，中国企业坠入“多元化陷阱”者比比皆是，恒大又有多大把握闯过这个“关口”？

　　更关键的问题是，恒大能像它的名字寓意的那样“一直大下去”吗？它扩张的边界又在哪里？

　　企业扩张方式，大致可分为两种类型：一是由资本或市场导向的扩张，通过兼并收购的方式在短时间内实现外延式增长；二是由能力导向的扩张，在自身经营管理、技术研发、品牌营销等综合能力持续进步的前提下，通过自营的方式向新业务领域延伸，获得内涵式增长。

　　在我看来，企业的扩张能力根本上受制于组织和文化，这两个因素最终决定了企业的业务边界—内涵式增长建立在核心的组织能力基础之上，而外延式增长则取决于企业文化的穿透力。

　　恒大的“工业基因”

　　从一开始，恒大便推崇规模取胜，规模不仅成为其战略立足点，也融入它的企业文化当中。而组织能力上，恒大也找到了支撑规模扩张的方法，那就是“标准化运营模式”。

　　毕业于武汉钢铁学院的许家印，曾在河南舞阳钢铁厂工作 10 年之久，对于工业化、标准化有着非同寻常的理解。通过对河南舞阳钢铁厂生产流程的观察和分析，许家印发现了数百个管理漏洞，针对性地制定了流程标准“生产管理 300 条”。为了杜绝值班人员打瞌睡等陋习，许家印发明“ 150 度考核法”，值班人员身体打开幅度超过 150 度即定性为上班睡觉，要接受罚款。期间他主持拍摄宣传片《热处理在前进》，显示出市场营销方面的才干。

　　创办恒大地产之后，许家印把钢铁厂时期形成的对工业化、标准化的理解，不仅贯彻到整个地产业务流程之中，甚至小到员工的伙食、差旅、住宿、奖惩，都制定了严密的标准。

　　恒大地产业务的迅猛发展便有赖于 6000 多条工业标准。这些标准涵盖房地产行业上下游全部流程，极大提升了恒大提产的综合业务能力。接到一个地产项目开发订单，恒大可以在两个小时内组建工种齐全的队伍，投入运作，这使得纵向一体化扩张成为可能。技术和标准的共享又令恒大从单一的住宅业务中解脱出来，横向扩张到商业地产、旅游综合体等领域。

　　迈克尔·波特对多元化的定义是：“一种通过扩张企业参与价值活动的范围来扩大企业资产和技能储备的手段”。在他看来，“最佳的多元化既能增强企业的现有实力，又能为新实力创造基础。”

　　恒大房地产业务的发展路径为：以高性价比产品切入利基市场，建立先发优势和进入壁垒，之后通过标准化生产和品牌化运营，实现规模经济效应。这铸就了恒大的“工业基因”。恒大能否把地产领域的成功经验移植到其他相关业务领域，攸关其多元化战略之成败。

　　恒大的“铁军文化”

　　亨利·明茨伯格认为，一个成熟的大型企业通常由五类人组成，分别是顶层的战略管理者、中层管理者、两翼的支持人员和服务人员，以及数量庞大的基层员工。相应地存在五种力量：顶层的集权化引力、中层的割据引力、底层的专业化引力，以及两翼的标准化引力和协作化引力。

　　亨利·明茨伯格组织的五个构成部分：战略层、中间层、支持人员、技术人员、基层。

　　随着企业业务的扩张，员工数量的增长，不同的利益诉求开始出现，组织内部的五种引力相互作用，对组织架构和组织管理提出挑战。恒大从创业时 10 余号人马膨胀到如今接近5万员工的规模。除许家印自己之外，恒大集团目前仅副总裁级别以上高管就超过 20 人。

　　许家印推崇挑战和竞争，希望建立“能打硬仗”的团队和纪律如山的“铁军文化”。

　　许家印本人是个工作狂，经常在凌晨打电话召集高管开会，为此一些人只好租住在公司附近。许家印亲自起草《恒大红宝书》，制定了近乎严苛的管理制度，一位年轻员工在电梯吃苹果被许家印看到，几天后就被辞退，因为被认为作风散漫。 2009 年，许家印发起内部治理“四大运动”。其中一项运动是清除三类人—“只讲不干、人浮于事；水平能力低下又不学习上进；混入恒大的蛀虫，想捞一把。”为此，恒大集团人力资源部组织除董事局以外的全体员工参与考试，得分平均分 70 分以下降级处理，不满 10 分者降九级工资。

　　许家印对人性和金钱有着透彻的洞察。他当初从舞阳钢铁厂离职，就是因为“没有得到其他提拔”。1997 年创办恒大，是因为工资太低，假如当初老板给他 10 万年薪，可能就不去创业了。

　　也许正因为这层经历，许家印将利益作为组织建设的工具。恒大地产集团规定，各分公司每年拿出销售额的 1% 奖励分公司高管；进军足球领域之后，许家印斥巨资聘请里皮、援引外援、从其他俱乐部挖球员，打造赤裸裸的“金元足球”，将金钱的效用发挥得淋漓尽致。

　　金钱可以买来员工、买来资产、买来业务、买来企业，但要形成自身的核心能力，却离不开企业文化。恒大多元化战略的另一个关键在于，能否建立与多元化业务匹配的组织能力和企业文化？而这，又何尝不是对所有梦想“做大做强”的中国企业的集体拷问？