导语：作为一家学习力和成长力惊人的民营房企，海亮地产意识到，模式突破和产品创新的关键在于服务新兴生活方式

    2014年，人人都在谈转型创新，可方向在哪，却是众说纷纭。从“黄金十年”转向“白银十年”，市场替代行政手段发挥出越来越显著的调整作用，竞争也日趋规范化、理性化，整个行业面临新一轮洗牌。错失机遇，龙头也会衰微；把握趋势，异军即可突起。

    机遇何在？作为一家学习力和成长力惊人的民营房企，海亮地产认为，模式突破和产品创新的关键，在于服务人们的新兴生活方式，做未来生活配套的服务者。

    瞄准配套升级：服务未来多元生活

    城市化率的推进，不同需求的升级，家庭结构小型化等，都造成城市生活方式的演变。住宅不再只是供人们遮风避雨的一个“壳”，还要满足客户对生活方式的不同需求。生活配套服务已成为买房人更为关心的增值点。

    “目前，好的房子基本沿用10年前的香港模式，即好的硬件加好的物业服务，但缺乏针对性的需求满足。”一位海亮地产负责人表示，“根据我们对自己客户群的调研结果，高层主力客户集中25-40岁年龄段，未来的主要客户将是少量70后、大量80后及90后。且目前中国人心态趋向年轻化，他们对便捷化、个性化、社交化的生活方式十分推崇。”

    以吃饭为例，如今人们将聚餐视为一种社交方式，吃什么并不重要，重要的是环境和服务，并通过互联网分享来传达自己个性化的生活态度，以期得到他人的认可。同理，在追求品质已成为共识的情况下，市场上的居住产品大同小异，住在怎样的环境里，享受何种生活，满足人们对自我价值和归属感的需要，才是重点所在。

    关注日益变化的客户生活需求，使海亮地产在打造产品上随时保持探索创新的速度。为此，海亮地产推出新的“五年计划”，即2015年至2020年，将以住宅为核心，以客户需求为导向的产品及服务创新，在产品规划上，除了满足基本功能，增设医疗、图书馆配套，提升食堂、体检、洗衣、配送等生活服务功能，酝酿创新的生活解决方案，实现个性化、多样化生活方式。

    事实上，向城市配套服务商转型是近年来的一股行业大潮。大型房企中，万科就从医疗、学校、物流等综合性建设入手，服务大社区便利生活。华润也在加大内部产业协同，从城市配套商角度重新定义自己。在这一领域，无论实力高低，全行业都尚在摸索。作为一匹耀眼的“黑马”，海亮地产在竞争刚刚开始之际提前布局，无疑为其改写未来行业格局增加了又一胜券。

    胜券在握，凭借的是海亮迅猛发展所培养和依靠的核心竞争力。

    升级筹码一：集团产业协同优势

    如今，产业化成为地产行业整合升级的必然趋势，城市生活配套的建设运营，更需要以产业集群实力与雄厚的资金资源为支撑。这一点对于海亮地产并不是难题。

    海亮地产的母公司——海亮集团是一家以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育等几大主力产业齐头并进的综合性特大型国际化民营企业集团，拥有3家境内外上市公司，企业综合实力现居中国企业500强第133位，中国民营企业500强第16位。

    自创建以来，海亮地产得益于集团多种业务的拓展，在城市布局与项目运营方面都有不可复制的产业优势。与此同时，海亮地产也一直在探索与集团层面的业务协同，主要是资金和社会资源的整合上，从基础教育、农业食品、环境保护等方面与地产业务进行整合协同发展，导入到生活配套的服务中。

    例如，依靠海亮教育集团的精品化、特色化、国际化教育资源，可建设覆盖普通高中、初中、小学、幼儿园、国际教育到教育培训的教育配套；凭借海亮农业集团和海亮食品集团的健康农产品、食品产业化管理，可为业主提供一站式的高品质饮食及配送服务。

    产业系统化、运营规模化、服务专业化等集团自有优势，为海亮地产创新打造未来生活配套夯实基础，此外集团各产业凝聚的强大资金，也是配套未来运营的重要保障。

    升级筹码二：国际化发展战略

    正如新兴生活方式也一定是国际化的，要想把握世界潮流，学习新兴技术，以成为更好的生活方式倡导者、缔造者，房企也须放眼海外。像业内众多大型品牌房企一样，基于自身战略增长的需求，海亮地产也在逐步提升海外市场所占有的份额。

    目前，海亮地产已布局澳洲的悉尼、墨尔本，未来还会到东南亚发展。海亮地产总裁周迪永认为，企业向海外拓展已具备一定优势。“海亮集团的产业很早就在海外做了深度布局，在融资、银行等领域已拥有不少资源，如跟澳洲的澳新银行几年前就有合作。布局澳洲之时选择的银行、设计单位、事务所、建筑公司都是本土的，这样会使生产经营更能够融入当地的法律环境，也便于引进当地的先进技术，为国内的产品开发积累宝贵经验。”

    未来，将会有越来越多的房企走向海外市场，除了全球一体化对中国企业国际化的推动外，中国企业自身也有成长、学习本身的需要——通过参与国际市场竞争提升品牌和实战经验，学习国外创新技术理念，并为国内的开发导入海外资源，都是十分必要的，对于海亮这样的成长型房企更是如此，因此，国际化发展路线早已被提升到企业的战略高度，成为未来竞争力的重要核心。

    升级筹码三：精细化运营管理

    房地产行业进入下半场，住宅行业将更加侧重成本领先战略，这必然面对利润率的难题，这就导致对精细化运营的极高要求。为适应未来向配套服务创新转型的要求，“以高周转，成本领先，高品质为核心目标的精细化运营能力提升”，将是海亮地产下一阶段的发展模式。

    精细化战略如何实施？在海亮地产看来，首先是人的精细化，是优秀的组织文化和企业文化的塑造。在企业内部，培养符合精细化要求的工作理念和工作行为方式，不断吸纳和培养人才，优化员工奖惩机制，甚至对重要的岗位重新评估，实施残酷的优胜劣汰。当公司进入新的发展阶段，人员的调整，更新换代在所难免。尽管海亮地产来自家族企业盛行的浙江，却以灵活高效的人才机制来管理企业，因而在短短几年内冲入行业前列。

    其次，在近些年市场环境的考验下，海亮地产管理团队沉淀了许多经验与教训，也形成了很强的反思意识和责任心，积聚起成功的强烈动力。为了研究出企业当前发展的核心矛盾，管理团队常常在整个部门乃至整个公司寻找答案，发现最需要解决的核心问题在哪，然后把解决方案整合到日常工作计划中去，如此系统性、精准化、高要求的突破创新精神，保证了每一阶段的进展都更加务实。

    此外，海亮地产将增强核心城市深耕细作，增加单一城市销售额，提升人均管理效能，实现城市研究精细化，加大与知名大品牌开发商、大的保险投资基金等合作，继续深化三级管控和“总部做实、区域做强、城市做精”的管理体系。

    未来五年，追求有质量的成长

    经历了十余年地产行业风云变幻的海亮地产，对“机会属于有准备的人”可谓体会最深。海亮集团于2003年正式进入房地产行业，恰逢地产发展的“黄金十年”，企业以多业态并存的优质项目，很快赢得了行业与消费者的认可。2011年至2014年，面对加剧的行业竞争，明确的自我定位、正确的发展策略、“狼性”与“反思”结合的文化精神，都促使企业快速成长。海亮地产以高周转、成本领先为主，多区域布点，积极寻找土地机会，建设住宅及可售商业，其产品主要面对刚性需求，布局以二、三、四线城市为主。

    短短三年，企业已具备一定知名度及影响力，在上海、重庆、浙江、江苏、安徽、山东、江西、四川、陕西、内蒙古、甘肃、青海、宁夏、西藏等14个省市区20多个城市拥有50余个在建在售项目，产品线包括住宅、城市综合体、酒店等多个领域。未来五年里，将努力实现销售额500亿元的目标，力争成为一个国际化品牌房企。

    2014年，海亮地产综合实力位居中国房地产开发百强企业第35位，并获“2014中国房地产百强企业-百强之星”荣誉称号。

    自2008年起，海亮已连续七年荣登中国房地产百强企业榜。不断攀升的实力让企业野心勃勃，以高周转、低成本、高品质为核心目标的精细化运营能力提升，将是企业发展的核心指导思想，有质量的增长更是未来的追求。

    尽管今年的市场形势有如雾霾阴云，积极乐观的海亮地产却始终秉承阳光，坚持坦诚的作风，不断反思，勤奋工作，坚信无论市场环境如何，乐于思考和成长的企业总能够在竞争中胜出。市场越残酷，挑战越大，内心迎接挑战的欲望反而更加的强烈，眼光反而看得更远。海亮地产要走向怎样的行业地位，未来给人们创造怎样的新生活，才是海亮人奋斗的最核心动力。