在顺驰宣布被路劲低价收购2666天之后，孙宏斌带领融创的团队重新回归行业一线。现在的融创比当年的顺驰更强壮，也让竞争对手更畏惧。即使不乏质疑，但对手也不得不承认，孙宏斌已经成为2013年房地产行业的一个符号。

根据最新排名，融创2013年的销售额排名在所有房企中居第11位。孙宏斌究竟靠什么办法，在顺驰倒下2666天之后，让营业额一开始只有30亿元的融创又站在了冲刺一线房企的位置上？他戏剧般的人生经历，究竟是得益于十年来中国房地产市场的持续井喷，还是顺驰的跌倒令他吸取了足够的教训？

追求速度 控制节奏

“他小跑着上楼，大跨步，运动装，走近我才认出来，差点没来得及跟他问好。”融创中国一位普通员工言语中的孙宏斌，与聚光灯下、录音笔前的他略有不同，但不陌生的是他的速度。

“对，就是速度”，孙宏斌自己这样解释，任何一个行业对于速度的要求都是一样的，“之前我摔倒，很快就爬起来接着跑，我们只是跑得比别人快一点。”

83亿、192亿、356亿、508亿元，这是融创自2010年上市以来四年跑出的成绩。508亿元的合同额距全国房企十强仅一步之遥。根据克而瑞的数据，2013年仅有10家全国性开发商的销售规模超过500亿元，融创位列第11位。

在兰德咨询总裁宋延庆看来，融创是目前行业中唯一实现了“四高”的企业，“高周转、高杠杆、高溢价以及高回报。”宋延庆对《每日经济新闻》记者说，“过去几年，业绩增长较快的企业几乎都是高周转，并且有合理的产品定位。”

如此一来，在1月8日的全国媒体见面会现场，当孙宏斌报出2014年650亿元的销售业绩时，紧随其后的便是“是否太保守”的追问，因为一些分析师和行业人士预估融创今年将冲击800亿元。

“目标定得低，实现起来就比较容易，还能有惊喜，显得水平比较高！”孙宏斌丝毫不掩饰他的野心，“我们肯定可以赶超龙湖”。

“对于融创而言，管理团队将其自我约束总结为‘一个集中’和‘两个关键点’。”融创执行董事副总裁李绍忠如是说，所谓 “一个集中”，即项目获取与否最终决策权在集团，在确保现金流和负债率绝对安全的前提下由集团来整体平衡资金和资源；而“两个关键点”则是支持项目价值判断的定位与规划方案，及确保集团整体现金流安全可靠的资金解决方案。

“高度集中、深耕所在城市”是孙宏斌的核心战略之一，“拿错地神仙也救不了你”的信条更是让融创在拿地时极为谨慎，“我从来不关心负债率，我只关心现金流。每个企业、每个行业、每个项目对负债率的承受能力不一样。又要我发展很快，又要我低负债率，不可能。”

因此，孙宏斌创造了销债率（销债率=销售额/短期负债）的概念，更精确地了解融创的发展现状——手中有多少现金，需要偿还多少短期债务。根据其2013年上半年的年报数据核算，融创的销债率是1.8。